オムロン京都太陽株式会社ベンチマーキング訪問レポート（2026年10月27日）
オムロン京都太陽株式会社をベンチマーキング訪問しました！
京都経営品質協議会のベンチマーキング活動として、オムロン京都太陽株式会社を訪問しました。
実は、昨年11月11日にも今回の下見を兼ねて訪問し、その素晴らしい取り組みに大変感動したのですが、今回も新たな気づきがあったり、理解が深まり、目から鱗が何枚も落ちる思いでした。
障がい者雇用の先進事例としてだけでなく、一般企業の人材マネジメントや組織づくりにも大いに参考になる取り組みです。
以下、印象に残ったことを簡単にご紹介します（一部、前回訪問時の概要も含めています）。
◆創立の歴史・理念
1965年、整形外科医の中村裕氏は、障がい者の社会参加と自立を目指し、社会福祉法人「太陽の家」を設立。中村氏は、障がい者が能力や働く意欲を持ちながらも、活躍する機会が限られている現実を目の当たりにし、「No Charity, but a Chance!（保護より機会を）」という理念を掲げ、障がい者を保護の対象ではなく、社会の一員として能力を発揮する存在と捉えた。
その後、中村氏はオムロン（当時の立石電機）の創業者、立石一真氏と出会い、自分達の理念が立石氏が掲げる社憲「われわれの働きで われわれの生活を向上し よりよい社会をつくりましょう」と合致していることに感動、両者は「働くことを通じて社会に貢献する」という共通の理念に共鳴し、1972年、大分県別府市にオムロン太陽を設立。
興味深いのは、立石氏が中村氏側にも出資を求めたこと。一方的な支援ではなく、対等なパートナーとして責任を分かち合い、事業として自立していこうという考え方で、まさに社憲、理念を具体した行動だった。
1985年にはオムロン京都太陽を設立し、「障がい者の雇用創出」「顧客満足と収益確保」「共生社会の実現」という3つの使命を掲げ、社会的価値と経済的価値の両立を追求されています。
◆「どうせできない」ではなく、「どうすればできるか」
今回、特に強く心に残ったのは、障がいのある社員に対して「どうせできないだろう」と決めつけるのではなく、「できないことを、知恵と努力で、できるようにしよう」と考える姿勢です。
一般的な職場では、既存の仕事に人を合わせることが少なくありません。
しかし、ここでは一人ひとりの特性に応じて、仕事の方法や環境そのものを変えていきます。
例えば、光や音で作業手順を知らせる、車椅子でも作業できるよう設備を工夫する、身体の動きに合わせて治具を改良するなど。
しかも、これらの設備や治具は、社員自らが工夫し、工場内の工作室で製作・改良されています。
「できない」という事実を、本人の能力の限界として終わらせない。知恵を出し、工夫を重ね、周囲も努力することで、「できる方法」を見つけていくのです。
これは障がい者雇用に限った話ではありません。新しい仕事に挑戦する社員や、経験の浅い社員に対しても、「どうせ無理だろう」と決めつけるのではなく、できるようになるための環境や方法を一緒に考えることが、人間尊重・社員重視でもあり、組織の成長につながるのだと感じました（オムロン京都太陽では、障がいを個人の問題だけでなく、環境との関係で捉える「社会モデル」の考え方として実践）。
◆「配慮はするが、遠慮はしない」
特に印象に残った言葉です。
障がいがあるからといって、“遠慮”して仕事への期待や成長の機会を小さくしない。一方で、本人の特性を理解し、必要な“配慮”は十分に行う。
配慮とは、能力を発揮できるように環境や方法を工夫すること。遠慮とは、本人の可能性を十分に確かめず、挑戦の機会を制限してしまうこと。
最初はできずに諦めかけていた仕事を本人の努力と周りの支援で、できるようになり生産性が向上、本人も成長実感を得ていく。そして、源泉徴収票を手にした社員が「これでやっと社会で一人前になった！」と涙を流して喜ばれたというエピソードも伺い感動、働くことの意味、成長することの喜びを改めて考えさせられました。
◆「ちょっと丁寧なマネジメント」
もう一つ、心に残った言葉です。
一人ひとりの違いを理解し、本人の意思を尊重し、成長への期待を持つ。そのために、コミュニケーションに時間と労力をかける。
例えば、精神障がいのある社員などを対象に、日々の体調や気分、生活や仕事の状態を記録し、本人・上司・支援者が共有する仕組みがあります。
単なる体調管理ではなく、本人が自分の状態を振り返り、周囲も理解を深め、対話を通じて次の行動につなげていく取り組みです。
また、そこでは、弱みも含めて自己開示し、互いの違いを認め合うことを大切にされています。障がいのある社員だけに自己開示を求めるのではなく、職場のメンバーも自分をさらけ出し、コミュニケーションを通じてまさに相互理解を高め信頼関係を築いていきます。
もちろん、それには時間も人も必要ですが、仕組みにすることで「ちょっと丁寧なマネジメント」を実現しています。
こうした取り組みは、新入社員の育成や転職者の受け入れ時、社員の職場異動や休職者の復帰時など、一般企業でも大いに参考になるのではないでしょうか。
◆「1人の100歩より、100人の一歩」
工場では3S（整理・整頓・清掃）活動を徹底し、12チームで年間10,000件以上もの改善提案が継続的に行われているそうです。
驚いたのは、その件数だけではありません。
小さな改善でも全員が参加することを大切にし、活動のレビューは、問題点を指摘する場ではなく「褒めて讃える場」にしていること。
改善を特別な活動ではなく、日常の習慣として根づかせる仕組みがありました。
◆ 社会的価値と経済的価値の両立
障がい者の雇用機会を創出することは大切な使命ですが、同時に、顧客満足と収益の確保も欠かせません。
「黒字はマスト」。なぜなら、事業を継続できなければ、社会的使命も果たし続けることができないからです。
実際、オムロン京都太陽での製造の生産性は、グループ内の他工場と遜色なく利益もしっかりと出し続けています。そこには幾多の学習と創意工夫が個人単位だけでなくチームとして、組織として続けられているのは、ここまで見てきた通りです
社会貢献と利益を対立するものとして捉えず、両立させていく。この考え方にも、経営の本質を感じました。
◆最後に
今回の訪問を通じて改めて感じたのは、ここで実践されているのは、障がい者雇用のための特別なマネジメントではなく、一人ひとりの可能性を信じ、できないことを知恵と努力でできるようにし、能力を引き出し、成長を支えるという、組織マネジメントの本質そのものではないかということです。
オムロンの企業理念にある「人間性の尊重」が、単なる言葉ではなく、日々の仕事や職場づくりの中で具体的に実践されていることに、深く感銘を受けました。
障がい者雇用に関心のある企業はもちろん、よりよい組織づくりを目指すすべての企業に、ぜひ知っていただきたい取り組みです。
（マネジメント・ラボ 高橋良和）
